LA
GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements.
WALTER'S s'inscrit dans les démarches DRP, ECR.
Opérationnel tant dans l'industrie que dans la grande
distribution.
La grande variété des produits gérés par WALTER'S a
permis de le doter de nombreux outils :
- Elaboration de Prévisions
§ Modèles chronologiques
§ Modèles fréquentiels
§ Modèles de comportement à la vente
- Mise en forme des Informations
§ Gestion des historiques
ú Lissage
ú Filtrage
ú Transferts
ú Concaténation
- Aide à la Décision
§ Plan Industriel et Commercial
§ Plans Directeurs
ú de Production
ú d'Approvisionnement
- Planification des ressources
§ Capacité finie et infinie
§ Ordonnancement des Urgences
- Gestion des Promotions, des événements et opérations spéciales.
§ Evaluation des impacts (>0 et <0)
- Optimisation multi-niveaux
§ Minimisation des coûts
ú par articles Fournisseurs
ú par Fournisseurs
ú par tournées
§ Détermination de la taille des lots
§ Evaluation de l'impact des contraintes
Fournisseurs
§ Analyses croisées Contraintes/Tarifs
WALTER'S est conçu pour gérer tous les niveaux
d'agrégation depuis le niveau le plus fin : Article-Fournisseur-Client-Site
jusqu'au niveau global : société.
WALTER'S permet enfin de gérer la totalité d'un réseau de
distribution : Points de Ventes, Plates-Formes, Stocks centraux et d'assurer la
transmission d'informations pertinentes, synchronisées et cohérentes vers les
Fournisseurs.
PREOCCUPATIONS DU DISTRIBUTEUR/APPROCHE WALTER'S
GESTION PARTAGEE DES APPROVISIONNEMENTS
Le Distributeur dispose d'informations fines des ventes soit au niveau des
Points de Ventes soit au niveau des Plates-Formes soit encore au niveau central.
Pour garantir la qualité de service et minimiser les
immobilisations de ressources, le Distributeur peut faire profiter ses
Fournisseurs d'informations pertinentes sur ses besoins à très court terme
ainsi qu'à moyen et long terme.
Le Distributeur souhaite d'autre part garder la maîtrise de
sa stratégie en matière d'achat et éviter de diffuser des informations
sensibles à ses Fournisseurs.
L'approche Plan Directeur est une réponse à ces préoccupations parfois
antinomiques.
LE PLAN DIRECTEUR
Un Plan Directeur est un outil caractérisé par son horizon
et sa périodicité.(Voir ci-contre)
Il permet d'évaluer les besoins période par période à un
horizon compatible avec les phénomènes que l'on désire piloter.
Sa construction se fait conformément à la méthodologie
classique des systèmes de type MRP et DRP.
LIGNE "PREVISIONS"
Les prévisions sont élaborées par divers moyens dépendants des
caractéristiques d'activité des produits :
- Prévisions Utilisateur,
- Prévisions sur séries chronologiques
- Prévisions sur modèles de comportement à la vente (Articles à
faible durée de vie),
- Prévisions hiérarchisées (Articles Génériques, Ventes d'un
réseau),
- Prévisions par décomposition de structures (Taille, Couleur par
exemple).
Les prévisions peuvent être élaborées sur une base
mensuelle, hebdomadaire, journalière.
Les prévisions sont corrigées des derniers événements
connus et notamment par les tendances court terme constatées.
LIGNE "RISQUES GERES"
La prévision est toujours assortie d'un écart
Prévision/Réalisation reflétant le degré de maîtrise que l'on a des aléas
de vente.
Cet écart est modulé en fonction du Taux de Service que
l'on veut assurer, de l'horizon de gestion et des aléas sur délai.
C'est la gestion du risque qui assure le réalisme des plans.
LIGNE "EN-COURS CLIENTS"
Cette ligne collecte période par période les commandes à
date des Clients et les opérations commerciales à venir.
Chacune de ces commandes est analysée par le logiciel afin
de déterminer si elles rentrent dans le champ des prévisions normales ou si
elles constituent des ventes à caractère exceptionnel.
Une analyse du même type est menée période par période
sur les commandes ou opérations agrégées.
En fonction du caractère exceptionnel ou non des commandes
ou opérations, des règles de gestion seront applicables pour le calcul du
Besoin Brut.
La somme des trois lignes période par période donne le
Besoin Brut période par période.
Ce Besoin Brut, mis en rapport avec les stocks et les
en-cours Fournisseurs, permet le calcul de l'évolution des stocks fin de
période.
L'utilisation des contraintes de délais, de périodicité et
de volume permet le calcul du Besoin Net.
Le calcul du Besoin Brut (3 premières lignes) donne un
référentiel des stricts besoins (Besoins Juste A Temps) vu du Distributeur.
La disponibilité de ce référentiel, pour chacun des
articles, permet d'évaluer les surcoûts dus :
- aux contraintes de délai et de volume,
- à la constitution de commandes sous contraintes
globales (camions complets par exemple).
Il permet aussi de mener des comparaisons inter-Fournisseurs,
de calculer le niveau de contrainte le plus judicieux (taille idéale des lots)
ou encore de comparer des commandes élaborées sous différentes contraintes
globales.
En cas d'approvisionnement multi-Fournisseurs, ce
référentiel permet l'optimisation du mix articles Fournisseurs.
Tout ou partie de ces simulations étant faites, le
Distributeur peut alors fixer ses critères de choix et faire un calcul de
"strict Besoin Net", c'est-à-dire le Besoin Net hors contraintes de
délai et de volume.
APPLICATION A LA GESTION PARTAGEE DES APPROVISIONNEMENTS
La gestion partagée des approvisionnements nécessite un
partage de l'information permettant le pilotage.
Elle nécessite aussi la négociation des conditions de
pilotage entre le Distributeur et le Fournisseur.
Deux étapes de gestion avec des horizons et des
périodicités différentes sont donc à envisager :
- La négociation des conditions
- Les opérations courantes de pilotage
NÉGOCIATION DES CONDITIONS
Cette étape a pour but de négocier les conditions
générales liant le Distributeur au Fournisseur.
Elle peut faire l'objet d'une préparation au niveau du
Distributeur en utilisant les mécanismes de WALTER'S exposés plus haut.
Choix des Fournisseurs et répartition des besoins en cas
d'approvisionnement multi-Fournisseurs :
- impact des contraintes de délai et de lot au niveau de
chaque référence et au niveau global du référencement Fournisseur ;
- simulation de différentes hypothèses sur les niveaux
de contraintes et les tarifs associés
- détermination des niveaux des contraintes
"idéalement acceptables" ;
- tableaux de synthèse.
La préparation achevée, le Distributeur dispose
d'éléments objectifs pour la négociation directe avec le Fournisseur :
- Prévisions d'activité
§ par produit
§ global (CA prévu)
- Plan de vente période par période
§ promotions
§ mise en avant
§ opérations commerciales
- Impact des contraintes
§ niveau
"idéal"
§ impact sur les coûts de
possession de stocks
L'ensemble de ces éléments et la connaissance
Produit-Fournisseur permet la négociation économique des conditions liées aux
opérations courantes de gestion et de pilotage des stocks.
A l'issue de la négociation, l'horizon et les périodicités
des informations qui seront transmises, seront fixés en tenant compte des
besoins du Fournisseur :
- planification à moyen terme des fabrications
- planification à court terme des livraisons
On pourra aussi statuer sur le degré "d'autonomie"
du Fournisseur quant au mode de réapprovisionnement.
Ces modes de réapprovisionnement dépendent beaucoup de
l'activité des produits sur le site objet des livraisons.
Les principales techniques sont :
- réassort lot pour lot (KANBAN)
- réassort Juste A Temps (exploitation des Plans
Directeur WALTER'S)
- réassort de masse
A titre indicatif : le réassort lot pour lot est
généralement bien adapté aux points de ventes, il permet de respecter les
contraintes de merchandising.
Le réassort Juste A Temps est bien adapté aux livraisons
des plates-formes pour les produits de consommation régulières.
Le réassort de masse sert, en général, à la préparation
d'opérations commerciales.
OPÉRATIONS COURANTES DE PILOTAGE
Les conditions générales de l'exécution du contrat de
gestion partagée des approvisionnements étant fixées, le Fournisseur peut
prendre en charge le réassort des sites à gérer.
Bien que l'information de détail puisse être communiquée
pour élaboration complète du Plan de Réapprovisionnement, cela n'est pas
indispensable et en général cela n'est pas souhaité par le Distributeur qui
veut garder sa maîtrise de processus.
Plusieurs niveaux peuvent être envisagés suivant l'état de
la relation DISTRIBUTEUR / FOURNISSEUR.
1 – Besoin Net immédiat
On est alors dans le cas d'une commande élaborée par le
Distributeur prenant en compte les contraintes de délai et de lot du
Fournisseur. C'est un réappro. classique sans partage.
Le fournisseur ne connaît que les besoins à très court
terme, et ne peut pas anticiper.
Le distributeur tient compte des contraintes du fournisseur
sans les maîtriser totalement.
2 – Besoin Net immédiat et prévisionnel
A un horizon négocié, le Fournisseur est informé des
besoins du Distributeur :
- besoin ferme
- besoin prévisionnel à confirmer
Si le prévisionnel est un engagement à plus ou moins N pour
cent, cela permet au Fournisseur d'anticiper les besoins avec un risque minime.
Le Fournisseur peut dès lors entretenir le stock de sécurité idoine et offrir
alors des temps de réponse très rapides aux fluctuations de la demande.
Le fournisseur peut s'organiser grâce à une vision sur le
long terme, une relation de confiance peut s'installer.
3 – Strict Besoin Net
Ici le besoin net est calculé hors contraintes de délai et
de lots, il reflète alors beaucoup plus précisément la demande réelle du
marché.
Le Fournisseur a la possibilité de déterminer les
"urgences" avérées ou probables et dispose d'une grande latitude de
gestion de ses fabrications et livraisons.
Cela demande un engagement à plus ou moins N pour cent sur
les besoins prévisionnels.
Le Strict Besoin Net permet le réassort Juste A Temps
garantissant la qualité de service.
Les trois méthodes ci-dessus ne nécessitent pas que le
Fournisseur sache s'il est unique ou non, elles ne nécessitent pas non plus la
transmission des stocks et encours de commandes.
Le fournisseur gère ses contraintes, il doit s'organiser et
anticiper à la place du distributeur, c'est un véritable partenariat.
4 – Besoins Bruts
Ils doivent être assortis de la connaissance des stocks et
encours Fournisseur.
Le Fournisseur doit nécessairement être unique (stocks et
encours sont généralement banalisés).
Le transfert d'information doit être permanent, le
fournisseur est beaucoup plus indépendant et a plus de responsabilités
Les différentes techniques évoquées ci-dessus reviennent
"à distribuer" les différentes informations du Plan Directeur, à
déterminer l'usage qui en sera fait.
Plus on distribue de l'information proche de la première
ligne du plan directeur et plus on met en jeu un partenariat fort.
Le niveau le plus extrême de liaison
Fournisseur-Distributeur consiste à diffuser les ventes constatées par point
de ventes.
Le niveau le plus bas est la commande de réassort classique.
La gestion partagée des approvisionnements correspond à des
niveaux intermédiaires.
Les méthodes esquissées ci-dessus (2 à 4) permettent de
répondre aux exigences du départ :
- transparence de l'expression des besoins vis-à-vis des
Fournisseurs
- écran vis-à-vis des informations sensibles et
stratégiques qui servent aux calculs
- maîtrise par le Distributeur de la stratégie
d'approvisionnement
WALTER'S et la Gestion Partagée des approvisionnements
- WALTER'S fournit des outils tant au Distributeur qu'au
Fournisseur pour l'aide à la décision à long, moyen et court terme ;
- Décision "stratégique" du Distributeur sur
les conditions économiques de collaboration avec un Fournisseur ;
- Décision "tactique" du Fournisseur dans ses décisions
d'engagement de capacité.
